El tema del bienestar está centrando los debates de gran parte de los eventos en gestión de personas. En cada evento sectorial se pone el foco en algún aspecto concreto o punto de interés y en conocer las prácticas que las empresas están realizando actualmente en esta materia. Así, habitualmente, de la mano de las grandes empresas, podemos conocer sus iniciativas para:
- Cuidar de sus trabajadores y reducir los efectos adversos de la falta de bienestar laboral, tales como bajas laborales, presentismo, rotación, bajo compromiso, baja innovación, errores y accidentes, entre otros indicadores y
- Asegurarse un reconocimiento y prestigio como empresa empleadora, algo que para ciertas empresas es especialmente valioso y que reflejan a través de su estrategia de Employer Branding y certificaciones como Best Place to Work.
La edad parece ser un factor cuando menos modulador de la relación del empleado con su empresa. Dependiendo de la edad, las dimensiones del espacio laboral: tareas, relaciones, personas, liderazgo, ecosistema, son percibidos de forma predominante siguiendo unas tendencias bastante marcadas (Aranda, 2020). No es la única variable demográfica importante en esta relación, el género aparece como otra variable de especial relevancia.
Los grupos de edad están cada vez más segmentados y la vida laboral aumenta, por lo que la presencia de esta realidad plurigeneracional se hace una evidencia a la que tienen que hacer frente los departamentos de dirección de personas, RRHH, People, Talento u otras denominaciones que aborden la gestión de personas. Los retos que los directores de RRHH han ido compartiendo en los últimos años han ido evolucionando de cómo dirigir a las nuevas generaciones, a cómo captar talento joven, a cómo fidelizar el talento y, actualmente, a cómo manejar la intergeneracional en el entorno laboral. Parece que poner el foco de interés en sólo las nuevas generaciones está dando paso a un interés en las generaciones más mayores debido a sus competencias y experiencia. Es de señalar que entre 2008 y 2023 la edad media de los trabajadores aumentó más de cuatro años, estando ahora en 43,7 años, según los datos del INE recogidos por Cepyme.
Podríamos definir una generación como el conjunto de personas que, por haber nacido en un período concreto de tiempo, comparten las mismas experiencias de vida y hechos históricos en las etapas críticas de su desarrollo, por lo que se configuran como grupo social con similitudes en cuanto a intereses, prioridades y valores que las llevan a interpretar los acontecimientos y tomar sus decisiones bajo criterios similares.
Aunque hay diferentes fechas para identificar las generaciones, una clasificación que se ha generalizado es esta:
- Seniors: de 1946
- Baby Boomers 1946-1964
- Generación X: 1965-1980
- Millennials (Y): 1981-1996
- Centennials (Z): 1997-2012
Hablar de generaciones es hacer generalizaciones, pero sí que es cierto que más allá de las necesidades y prioridades propias de cada etapa del ciclo vital, las experiencias compartidas por los diferentes grupos de edad, llevan a maximizar ciertas creencias que afectan profundamente la relación de las personas con el trabajo.
En general, estamos presenciando una evolución en aspectos tan nucleares de la relación laboral como son:
- El vínculo transaccional con la empresa: Aspectos como el compromiso, el esfuerzo o la recompensa están cambiando significativamente y hoy el trabajador se pregunta si le compensa ese trabajo o no.
- La relación con el tiempo: del largo plazo y el trabajo para toda la vida, se ha pasado al medio y corto plazo al ya.
- La relación con el poder y la autoridad: de la obediencia y el respeto a la cercanía y la libertad. La relación de obediencia es cada vez más débil por lo que crear un vínculo psicológico con la organización se hace más necesario.
- La relación profesional: de empleado a colaborador, compañero y colega.
- Las estructuras organizacionales: de las pirámides verticales, a entornos matriciales y estructuras peine, en las que la holarquía (jerarquía de unidades autónomas y autosuficientes que, a la vez, dependen de la totalidad de la que forman parte) es preferida.
- La aspiración profesional: De la ascensión vertical al sentido del proyecto.
En este sentido, la ya clásica distinción de la evolución de organizaciones que hiciera Frederic Laloux (2016) en su paradigmático libro Reinventar las organizaciones nos ofrece un marco perfecto para comprender esta evolución continua en la que estamos viviendo.
Así que sí, estamos viviendo un cambio sustancial en la relación de las personas con el trabajo, del “vivir para trabajar” se ha pasado al “trabajar para vivir”, pero no sólo en las generaciones más jóvenes. El cambio de paradigma ha calado en todas las generaciones, aunque como es lógico aquellos que tienen antigüedad en las empresas priorizan su mantenimiento en ellas por diversos factores no sólo por el cambio que supondría sino por la importancia del factor económico.
| LAS DIFERENTES GENERACIONES ANTE EL TRABAJO | |||||
| Veteranos | babyboomers | Generación X | Y “millennials” | Z “zentennialls” | |
| Motivación principal |
Antes: Ganar dinero para vivir. Ahora: mantenerse activos. Confían en la gente. |
Construir una vida mejor, creen en el cambio.
Buscan el logro personal. Son los idealistas. Confían en sí mismos. |
Mantener buena calidad de vida. Soportan con incomodidad la incertidumbre VUCA. Confían en su voluntad: “Querer es poder” |
Vivir con significado que les permita superar la incertidumbre sobre el trabajo y el mundo en general.
Siguen lo que se dice en las RRSS: Reputación digital empresarial para elegir trabajo y consumo. Confían en gente como ellos. |
Estar conectados. La respuesta y aprobación
“like” en RRSS es su criterio de elección. Su red digital es la base de su confianza. Identidad Digital con o sin el trabajo. |
| Aspiración | Trabajar | Seguridad en el trabajo, retribución fija. | Equilibrio vida personal y profesional. | Libertad y flexibilidad. Autorrealización | Autonomía |
| Relación vida- trabajo | Vivir es trabajar | Vivir para trabajar.
“El trabajo es su vida”. |
Vida alrededor del trabajo, pero no en el centro. | Trabajar para vivir. |
Trabajar si tiene sentido. |
| Horario | El necesario | Trabajan muchas horas para conseguir sus metas y su desarrollo
profesional. Reducción progresiva. |
Flexible | Personalizado Tiempo libre | Flexibilidad total |
| Quieren que se valore | Esfuerzo | Trabajo y esfuerzo personal. | Contribución individual. | Su capacidad de aprendizaje. | Su capacidad para responder ante los nuevos retos. |
| Prefieren trabajar |
Continuamente |
Por procesos |
Por objetivos |
Por resultados |
Por proyectos |
| Compiten | Por el reconocimiento. | Por ascender | Por conseguir mejoras. | Por destacar como “marca personal”. | Por formar parte virtual. |
| Movilidad | A elección por méritos. | Transversal | Interna | Vertical | Glocal (global y local). |
| Valores sociales | Legado | Servicio Voluntariado | RSC | Solidaridad, diversidad desfavorecidos, medioambiente, salud.
Compromiso social. |
Globales (ecología,
alimentación, animales). |
| Lealtad | A la Dirección de la Organización | A la organización | Poca confianza y desleales tanto a las empresas como a las parejas (divorcios) | Co-branding | A su grupo de referencia digital |
| Tecnología | Han adoptado los recursos digitales
como medio de estar presentes. |
Se han adaptado al mundo digital por necesidad operativa. | Han promovido y utilizan los recursos
digitales como medio. |
Utilizan los recursos digitales como su medio natural de relación. | Dependen de los recursos digitales. |
| Les atrae | Aportar su alto valor como experto: mentor, consultor, emprendedor, free- lance. | Contribuir, por ejemplo, con Mentoring. | Calidad de vida Excelencia profesional | Proyectos, desarrollo, contribución. | Participar y decirlo en RRSS |
| Riesgo psicosocial | Burnout | Burnout | Boreout, Stress | Boreout, Ansiedad | |
| Inteligencia Emocional | Han desarrollado su inteligencia emocional
basándose en su experiencia y maduración personal. |
Han desarrollado su inteligencia emocional en base a experiencias, resiliencia y aprendizaje.
Conscientes de sí mismos y de su capacidad de desarrollo y acción. |
Han recibido formación en inteligencia emocional, sobre todo de habilidades para desarrollar sus competencias.
Capaces de aprender. Han tenido oportunidades de autodesarrollo. |
Escaso desarrollo de inteligencia emocional: reacción con frustración y abandono.“yo y ya”Falta resiliencia. |
Muy baja inteligencia emocional que les permita ser conscientes de sí mismos y autogestionarse. Locus de control externo. |
Fuente: Aranda I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.
La diversidad generacional es una realidad que tienen que tener presente las organizaciones a la hora de diseñar las estrategias relativas a la captación y fidelización de sus colaboradores: propuesta de valor, condiciones laborales, planes de carrera, etc., elementos recogidos en su Employer Branding y, las estrategias de mantenimiento del bienestar laboral que van más allá de un cumplimiento de los requerimientos de prevención de riesgos laborales y contemplan las políticas que facilitan la salud laboral tanto física como psicológica.
En este marco de interés, la jornada de Bienestar psicológico con generaciones diversas organizada en el Colegio de la Psicología de Madrid, de la mano de su Grupo de Trabajo de Psicología e intergeneración y la Vocalía de Psicología del trabajo de la Junta de Gobierno, celebrada el 11 de junio de 2024, nos hemos planteado dos retos:
- Acercarnos a la realidad que se está viviendo actualmente en las organizaciones en torno al bienestar y a las diversas generaciones que conviven hoy en día en los entornos laborales desde una mirada amplia y abierta, sin presupuestos previos.
- Conocer la perspectiva y el análisis de psicólogos que están liderando las políticas de bienestar en diferentes organizaciones sobre la intergeneracionalidad.
En esta jornada, comenzamos con una 1ª Mesa de debate, en la que la pregunta inicial abría un marco de reflexión en torno a: ¿Hay un afrontamiento de la realidad laboral diferente según las diferentes generaciones? Y las respuestas nos llevaban a considerar no sólo las generaciones como marcadores diferenciales, sino el momento del ciclo de vida y la actitud personal ante el trabajo.
Participaron en la mesa, moderando Banesa Mena, profesora de la Universidad Complutense de Madrid y como ponentes: María Coloma Almiñana, Chief People Officer ASSECO Spain, Psicóloga-Coach, PsEC®; Concha Lagüela. Responsable de diversidad de la Fundación Personas y Empresas (pedagoga); Alfonso Jiménez. Partner en Exec Avenue, a Eurosearch company. Doctor en Psicología y Yolanda García, Directora de RRHH AbbVie, psicóloga, quien centró el tema de las diferencias generacionales en cuanto a intereses y valores con una ponencia inicial.
Otras preguntas que dirigieron la conversación fueron: ¿Cómo afectan los factores externos (paro, sistema de pensiones, precariedad, edadismo, incertidumbre) a las diferentes generaciones en el ámbito laboral? ¿Cómo difieren las prioridades y valores laborales entre las generaciones más jóvenes y las más mayores? ¿Cómo es el concepto de fidelidad a la organización en diferentes generaciones? ¿Qué estrategias se pueden implementarse para fomentar la comprensión y colaboración intergeneracional en el ámbito laboral?
Como resultado del rico debate de la mesa, quedó claro que hay una conciencia generalizada del beneficio que supone para las organizaciones tener equipos diversos, se percibe una mayor funcionalidad y creatividad de estos equipos y una mayor riqueza y flexibilidad en las soluciones que aportan. Las generaciones más maduras, desde su experiencia, aportan distancia y equilibrio, mientras que las más jóvenes, como es propio de la edad, tienden más a la innovación y el cambio. También se ha comentado, que, a pesar de lo que se suele decir habitualmente, que los jóvenes tienen valores diferentes, los psicólogos de la mesa comentan que los valores y motivaciones son los mismos en las diferentes generaciones, si bien lo que cambian son las prioridades y necesidades debido al momento del ciclo vital y las circunstancias que implica.
En la segunda Mesa de Debate, la pregunta que ponía el marco a la conversación era ¿Afecta la edad a la salud mental laboral? Moderada por Elena Daprá Castro. Coordinadora del Grupo de Trabajo Psicología e Intergeneración en el Entorno Laboral y con la ponencia inicial de Alicia Gutiérrez González, Responsable Equipo de aprendizaje en AXA. Psicóloga, sobre “Informe sobre el índice de salud mental de AXA”.
En la mesa participaron Belén Viscasillas. Head of Health and Wellbeing en Ferrovial. Psicóloga; Mónica Cerezo Saelice. Occupational Health coordinator, EHS Specialist Spain, Portugal & Greece Country Lead en Hewlett Packard Enterprise. Psicóloga; Celia Gutiérrez Valero. PhD. Iberia HR Director en Westcon-Comstor. Dra. en Psicología.
Las cuestiones debatidas fueron: ¿Cuáles son los principales desafíos en la salud mental que enfrentan los trabajadores jóvenes en comparación con los trabajadores mayores?
¿Cómo influye la presión laboral en la salud mental de diferentes grupos de edad? ¿Cómo influyen las expectativas de carrera y los objetivos profesionales en la salud mental de los trabajadores de diferentes edades? ¿Cómo gestionan el estrés las diferentes generaciones? ¿Se observa una brecha generacional en la aceptación y búsqueda de ayuda para problemas de salud mental relacionados con el trabajo?
En esta segunda mesa, y después de los datos que arrojaba el Informe AXA, se hizo evidente la necesidad de poner el foco en los problemas de Salud Mental en el entorno organizacional. La percepción y el manejo de habilidades y competencias es diferentes según las diferentes generaciones y género. La edad es una variable importante para considerar los problemas de Salud Mental, cada período de la vida presenta un marco diferente, por ejemplo, en edades avanzadas, las patologías degenerativas y el deterioro músculo esquelético están más presentes, mientras que en edades más jóvenes la ansiedad es el cuadro predominante, seguido de la depresión. Además, es importante considerar la variable género, siendo las mujeres más propensas a buscar ayuda. Se considera importante que la formación en el manejo de la inteligencia emocional que podría mejorar su relación con el afrontamiento de las dificultades del día a día, la sensación de malestar y la salud mental, se haga en edades tempranas en el contexto educativo.
Gran parte de la población activa experimenta problemas de salud mental relacionados con el trabajo. En 2023 las incapacidades temporales, que abarcan “trastornos mentales y de comportamiento”, aumentaron un 13,6% en comparación con el año anterior, sumando un total de 597.686 bajas laborales, según informó el Portal de Transparencia, Administración General del Estado.
Las empresas deben adoptar una visión holística para tratar el bienestar de sus empleados, teniendo en cuenta factores tanto de la vida personal como profesional.
En la mesa de debate 3. ¿Hay que hacer planes de bienestar organizacional que atiendan a las necesidades y prioridades de las diferentes generaciones? Moderada por María Cano Sánchez con la ponencia inicial sobre Visión sobre modelos de Cultura y Gestión Organizacional en el siglo XXI. Los nuevos enfoques de gestión en organizaciones y su influencia generacional de Eduardo Samper Lucena. Dr. en psicología, Teniente Coronel CMS. Gabinete de Psicología de la Academia de Suboficiales, en la que hizo referencia precisamente al modelo de Laloux, participaron Antonia Casado Martín. Directora de RH de Fundae. Psicóloga; Jorge Bujanda Ugarte. Director RH de Eurofunding. Psicólogo y Elena González Capote. Técnico en Bienestar Emocional en Navantia, S.A,S.M.E. Psicóloga.
Las preguntas de debate fueron: ¿Cuál es el impacto económico de invertir en programas de bienestar que atiendan a las diferentes generaciones en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los desafíos más comunes que enfrentan las empresas al tratar de implementar programas de bienestar que aborden las necesidades de diferentes generaciones? ¿Qué papel juegan los managers en la promoción de una cultura de bienestar que sea inclusiva para todas las generaciones? ¿Cuál es el impacto de la tecnología en la efectividad de los programas de bienestar para diferentes generaciones?
En esta tercera mesa, se pudo comprobar la conciencia actual de las empresas hacia el bienestar de sus trabajadores, la necesidad de implementar planes de bienestar hoy en día, pero no sólo por el factor edad y género, sino porque el ciclo vital de las personas requiere prioridades diferentes y los jóvenes significan siempre cambio como ya se señalara desde la antigüedad.
Algunas de las conclusiones clave son:
- Los programas de bienestar responden a la necesidad de evolucionar a las organizaciones hacia una humanización progresiva, una consideración hacia el ser humano que participa en la dinámica social y colabora en la consecución de los objetivos de las empresas.
- La transacción monetaria es necesaria pero no suficiente hoy en día en una relación laboral de calidad.
- La Psicología del trabajo aporta modelos y estrategias probadas científicamente para organizar e impulsar las diferentes dimensiones del espacio laboral: tareas, personas, relaciones, liderazgo y ecosistema laboral.
- Bienestar no es lo mismo que Salud Mental y no deberían mezclarse sino abordarse de forma profesional y diferenciada.
- Los mandos medios no son los responsables de gestionar la Salud Mental de sus equipos, pero sí de crear ecosistemas de trabajo saludables.
- La diversidad intergeneracional enriquece la capacidad de respuesta innovadora de las organizaciones ante los desafíos actuales del entorno BANI.
- El departamento de RRHH tiene que considerar los objetivos y valores de las diferentes generaciones en sus políticas de gestión de personas (Cennamo, L., & Gardner, D. (2008).
En definitiva, la presencia multigeneracional complica y enriquece aún más el esfuerzo por el bienestar de las personas en las organizaciones. No vale el “café para todos” y hay que realizar propuestas de valor y políticas de bienestar diferenciadas para atender a las necesidades de cada generación.
Como psicólogos del trabajo podemos aportar a las organizaciones, modelos y estrategias fundamentados científicamente para optimizar los diseños organizacionales, la cultura, clima, dinámicas relacionales, selección y desarrollo de los trabajadores. Con ello, facilitamos la toma de decisiones y los criterios de intervención con el fin de lograr empresas saludables donde las personas puedan florecer.
Gracias a todos estos psicólogos participantes en la Jornada, que dirigen departamentos de RRHH, hemos podido conocer los aspectos más críticos del Bienestar Laboral y la Salud Mental en las organizaciones cuando el enfoque está en las personas. La “persona en el centro” no puede ser sólo un eslogan sino una filosofía que dirija la estrategia empresarial. Teniendo en cuenta los retos actuales geopolíticos, económicos, tecnológicos y sociales, las organizaciones tienen que tener una capacidad de respuesta e innovación óptima y eso sólo se consigue si las personas que son las que generan los resultados empresariales trabajan en entornos flexibles y positivos que pongan el acento en que la persona esté bien porque sólo así trabaja bien. Esta es la fórmula hoy en día para garantizar la sostenibilidad de nuestras organizaciones.
Referencias:
Aranda, I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.
Aranda, I. (2020), Organizaciones emocionalmente responsables. GiunteEOS.
Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.
Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person-organisation values fit. Journal of managerial psychology, 23(8), 891-906.
Puede verse la grabación de la jornada en:
https://www.copmadrid.org/web/comunicacion/canal-psicologia-tv/video/1457/jornada- bienestar-psicologico-laboral-generaciones-diversas
